Skrevet av: Ragnhild Sandvoll, Kari Riddervold og Trine Fossland
Konferansen «Utdanningskvalitet i endring? Mellom realiteter og idealer» ble arrangert av Result 7. og 8. februar. Over 160 faglig og administrativt ansatte både fra UiT og andre universitet og høgskoler deltok. Konferansen markerer avslutning på det NFR finansierte innovasjonsprosjektet SLUSEN – Studieledelse, læring og undervisning i endring. Det overordnete målet med prosjektet har vært å utvikle en ny kvalifiseringsmodell for undervisere og nye modeller for studie- og programledelse, samt å etablere en tett kobling mellom disse områdene. Dette for å skape bedre vilkår for studenters læring.
Kvalitet i utdanning har vært en av de sentrale overskriftene i norsk UH-sektor over flere tiår. Det forventes tydelige strategiske grep samt et kollegialt ansvar for utdanningskvalitet på tvers av ulike nivåer i sektoren. Målet med konferansen var å utforske noen av idealene som er trukket opp for det systematiske kvalitetsarbeidet relatert til hvordan universitet- og høyskoler har respondert på ulike endringer og føringer. Gjennom dette ønsket vi å skape en arena for diskusjon og kunnskapsutvikling om ulike aspekter ved kvalitetsarbeidet i sektoren.
Konferansen varte i 1 ½ dag med mange og gode innlegg, diskusjoner, kommentarer og spørsmål. Konferansen startet med å problematisere overordnede føringer og kvalitetsbegreper i sektoren. Hvilke ulike forståelser av kvalitet ser vi? Hva er de overordnede føringene og rammene på systemnivå? Hvilke spenninger oppstår i forsøk på å styre utdanningskvalitet gjennom virkemidler på nasjonalt nivå? Hva er handlingsrommet vårt og hvordan kan vi skape engasjement i fagmiljøene?
Styring, mål, aktører og praksis som preger norsk UH-sektor ble tematisert før en gikk inn på arbeid med utdanningskvalitetsarbeid på institusjonsnivå – og da spenningsfeltet mellom overordnede politiske føringer og lokal autonomi. Universitets- og høgskolepedagogers roller og ansvar for å bidra til å utvikle undervisning gjennom kollegial praksis var andre sentrale tema som ble berørt. Gjennom ulike innspill om studieprogramledelse, systematisk kvalitetsarbeid (knyttet til kravene i studietilsynsforskriften), kvalifiseringstiltak (som basiskurs) og meritteringsordninger – ble det demonstrert hvordan disse tiltakene hver på sin måte har betydning for hvordan institusjonene kan lykkes med en kulturendring.
En rød tråd i konferansen var ulike måter å forstå kvalitet i høyere utdanning. Kvalitet adresseres i stortingsmeldinger, statlige styringsdokumenter, finansielle og organisatoriske virkemidler, informasjon og kunnskap. Ledelse synes å være en sentral motor for kvalitetsutvikling, ikke minst for å skape rom og støtte opp om det lokale arbeidet. Kvalitetsarbeid og kvalitetsutvikling vedtas av overordnet myndigheter, men det vil likefult være i møtet mellom studenter og undervisere at det daglige arbeidet med utdanningskvalitet skjer. Innspillene på konferansen demonstrerte kompleksiteten i kvalitetsbegrepet og at det nødvendigvis må forstås ut fra ulike synsvinkler.
På konferansen ble betydningen av å utvikle undervisning gjennom kollegial praksis tematisert. Forskning viser at kollegaveiledning blant annet bidrar til både økt bevissthet om studenters læringsutbytte og økt selvtillit i undervisningsrollen, i tillegg til økt bevissthet rundt eget arbeidsmiljø, arbeidssituasjon, konvensjoner og eksisterende rutiner. Kollegaveiledning har et potensial for å styrke samarbeidskultur blant underviserne og for å avprivatisere undervisnings- og veiledningsoppgavene. Noen kan imidlertid oppleve det som truende å bli observert, og det er derfor viktig at det brukes tilstrekkelig med tid for å utvikle eierskap til samarbeidsformen.
Utvikling krever kulturendring. Men, hvem har ansvaret? Har alle aktørene et ansvar eller er det noen som skal lede an i det systematiske endringsarbeidet – og ha et særlig ansvar for å bygge kollektiver og adressere den type motstand som er typisk i akademiske miljø? Siste del av konferansen tematiserte særlig betydning av pedagogisk lederskap.
Pedagogisk lederskap handler om å ha en pedagogisk visjon, skape kontaktflater og nettverk mellom ansatte ved institusjonen og forme en kultur som motiverer til et systematisk pedagogisk kvalitetsarbeid. Ledelse handler også om å samarbeide på tvers og skape et handlingsrom for de endringer en ønsker å legge til rette for. Dersom målet er å samarbeide om det systematiske kvalitetsarbeidet, må ledere også aktivt fremme betydningen av en slik innsats.
Tematikker som ble løftet frem på konferansens siste del problematiserte hvordan man kan få til en kulturendring og et pedagogisk lederskap som vektlegger kontinuitet og en visjon for det pedagogiske forandringsarbeidet. Det ble pekt på utfordringer i utøvelsen av pedagogisk lederskap, det være seg omfanget av ulike oppgaver og da å finne tid til å prioritere pedagogiske oppgaver. Videre kan det være utfordrende å balansere det pedagogiske med det formelle ansvaret, og dermed vanskelig å navigere mellom roller, ansvar og informasjonsmakt. Utfordringene varierer mye mellom hvilken rolle man har, og om man besitter uformell eller formell makt i sin rolle. Flere studieprogramledere opplever at de er ledere uten et klart mandat. Som en studieleder til stede på konferansen uttalte:
Jeg er ansatt til å trene dem, – men de som skal ledes vet ikke at jeg faktisk er treneren deres.
Universitetet er et komplekst juridisk, økonomisk, politisk og kulturelt system. Det er derfor et langsiktig arbeid å utvikle en kultur som fremmer samarbeid og engasjement for pedagogisk utvikling, hvor alle aktører er involvert. For kontinuitet og utvikling behøves et pedagogisk lederskap som setter søkelys på visjon og kollegial hukommelse i samarbeid med instituttleder. Endring og utvikling av undervisning fordrer kombinasjon av fire forhold:
- Solid, relevant kunnskap: teorier, modeller og data
- Effektive medier/strukturer for kunnskapsdeling og kunnskapsdeling
- Klare regler og incitamenter (gjerne knyttet til egen jobb)
- Utvetydig oppbakking av ledelsen
For å lykkes med kulturendring kreves god planlegging, god kartlegging, tydelig retning, involvering og masse hardt arbeid, tid og tålmodighet. Endring er ingen kvikk fiks! Det trenges en helhetlig tilnærming, som innebærer arbeid på alle nivå der alle typer grupperinger deltar aktivt. Organisasjonen bør preges av åpenhet, trygghet, bruk av hverandres kompetanse, delingskultur og samarbeid.
Universitetene har som et sentralt samfunnsoppdrag å utdanne kandidater med kvalifisert og relevant kompetanse, dette fordrer en kollegial kultur for undervisning der studenters læring er i fokus. Her har vi alle et profesjonelt ansvar.